Agile Führung in der modernen Arbeitswelt

Methoden, Charakteristika und Schwierigkeiten der agilen Führung in der modernen Arbeitswelt

Agilität ist das Ziel vieler Unternehmen. Dies zeigt beispielsweise eine gemeinsame Studie des Karlsruher Instituts für Technologie (KIT) und der Managementberatung Kobaltblau. 75 Prozent aller befragten Unternehmen aus Deutschland, Frankreich und der Schweiz möchten demnach agil führen und arbeiten. Zwei Drittel der Firmen haben diese Ziele laut eigener Aussage jedoch nicht erreicht - und werden dies wohl auch nicht. Diese Differenz ist erklärbar.

Bestandsaufnahme: Verständnis für agile Führung ist vielerorts mangelhaft

Jürgen Weibler, seines Zeichens Professor für BWL an der Fernuniversität Hagen, erklärt im Interview mit der "Wirtschaftswoche", dass bezüglich agiler Führung "mehr darüber gesprochen als getan wird." Damit thematisiert er ein Problem, das auch die zitierte Studie berührt: Es mangelt nach wie vor an Verständnis dafür, was agile Führung eigentlich bedeutet. Es wird häufig ein Gegensatz zwischen einem agilen Management und entsprechender Arbeit aufgebaut. Beides wird nicht im Zusammenhang begriffen. Als Beispiele:

Erfolgreiche agile Unternehmen fokussieren sich laut Studie auf die Prozesse, um auf wechselnde Prioritäten reagieren zu können. Firmen mit Problemen bei der Agilität fokussieren sie demnach auf Einzelbereiche wie das Projektmanagement.
Support-Funktionen (HR, Finanzen, Verwaltung, etc.) werden von 70 Prozent der Unternehmen als nicht agil gesehen. Auch hier taucht das Gefälle zwischen erfolgreichen und gescheiterten Unternehmen auf.
Das Linienmanagement wird häufig ebenfalls als nicht agil charakterisiert. Viele Firmen glauben noch immer an die zentrale Bedeutung eines Chefs, der ein "Machtwort" sprechen kann. Weibler hält dem entgegen, dass dies nachweislich Motivation zerstört.
Agile Unternehmen nutzen zudem zu fast 100 Prozent Skalierungsframeworks. Oft sind zwei bis drei im Einsatz. Bei den weiteren Firmen liegt der Anteil bei durchschnittlich 40 Prozent und einem Framework.
Unternehmen mit Problemen ordnen die Agilität nach wie vor den "klassischen" Bereichen IT und Forschung zu. Erfolgreiche Firmen sehen hingegen die Produktentwicklung als die agilste Funktion an. Diese berührt bekanntlich fast alle Unternehmensbereiche direkt.

Laut der offiziellen Definition beinhaltet agile Führung sämtliche Schritte, die Verhalten sowie Entscheidungsfindungen in einem bestimmten Verantwortungsbereich flexibel, schnell sowie gut anpassbar machen. Drei Punkte lassen sich aus den gezeigten Gegensätzen und der Definition ableiten:

Es existiert nicht das eine Verhalten, um agil zu arbeiten. Unterschiedliche Ansätze sind denkbar, solange die Ergebnisse erreichen. Auch die agilen Methoden sind keine "goldenen Regeln", sondern an die eigene Situation anpassbare Konzepte.
Agile Führung ist ohne agile Arbeitsprozesse unvorstellbar. Wie sonst sollen Entscheidungen schnell und flexibel getroffen werden können, wenn diese nicht entsprechend umsetzbar sind?
Die Einführung agiler Methoden erfolgt oft unzureichend geplant und stößt bereits im Management auf Widerstände. Ansonsten lässt sich die hohe Ablehnung bezüglich der Support-Funktionen nicht erklären. Verantwortlich hierfür dürften mangelhafte Grundkenntnisse sein.

Organisation vs. Methodik - oder: Erfolg vs. Scheitern

Die mangelhaften Grundkenntnisse zeigen sich bei den unterschiedlichen Herangehensweisen. Auffällig ist, dass erfolgreiche Unternehmen stets die Gesamtorganisation agiler machen. Scheiternde Firmen arbeiten hingegen isoliert und scheinen auf den Mehrwert von Methoden zu vertrauen. Dabei wird nicht erkannt, dass die gängige Methodik nach einer umfassenden Umsetzung verlangt.

Als Beispiel: Scrum ist die wohl bekannteste agile Methode - sie stammt aus der Software-Entwicklung. Sie kennt verschiedene Rollen: Product Owner, ScrumMaster, Team. Die vermeintlichen Führungskräfte setzen aber nur Anforderungen und beseitigen Hindernisse. Das Team entscheidet selbst, wie es die Ziele erreicht. Dabei findet ein regelmäßiger Austausch mit allen Beteiligten statt - nicht selten passiert dies täglich. Dies funktioniert isoliert nicht. Als Beispiel: Eine Fachkraft des Teams wird krank und muss ersetzt werden. Wenn die Gesamtorganisation nicht in der Lage ist, dies umzusetzen, scheitert die Methode.

Weitere agile Methoden wie Unified Process, RAD oder AMDD sind ebenfalls allumfassend. Es gilt deshalb: Agile Führung funktioniert nicht ohne agile Prozesse. Und diese lassen sich nicht erreichen, wenn sich nicht die Gesamtorganisation diesem Ziel voll und ganz verschreibt. Weibler drückt es so aus: Ein bisschen Anarchie schade nicht, um verkrustete Strukturen aufzubrechen. Natürlich müsse es weiterhin einen festen Rahmen geben, indem sich alles bewege - Menschen benötigten eine gewisse Konstanz und Entschleunigung. Aber auch dieser Rahmen könne "periodisch reflektiert und überarbeitet werden."

Charakteristika agiler Führung

Die Gründe für die Schwierigkeiten, eigentlich agil führen sowie arbeiten zu wollen und es tatsächlich zu tun, wurden ausführlich dargelegt. Abschließend bleibt nur noch zu klären, was agiles Management konkret auszeichnet. Schließlich dienen diese Merkmale der Selbstreflexion. Sie können sich hinterfragen, ob Sie noch auf dem richtigen Kurs sind. Folgende Charakteristika zeichnen agile Führung aus: